Asiakkaalle toimittajan vaihtaminen ei aina ole yksinkertaista, koska se merkitsee moniulotteisia muutoksia omiin systeemeihin, jotka on rakennettu nykyisen toimittajan ratkaisujen ympärille. Pohjimmiltaan ostopäätöksessä on tällöin kysymys asiakkaan muutoksen johtamiskysymyksestä – ei yksinomaan tuotteista ja niiden laadusta ja hinnasta tai toimittajan logistisista kyvyistä – eikä aina edes toimittajan kyvystä erottautua muista toimialan toimijoista. Se voi viedä pitkälle, mutta ei aina maaliin asti.
Jokainen meistä oivaltaa tämän muutosjohtamisen näkökulman merkityksen välittömästi, kun asettaudumme itse asiakkaan asemaan ja esitämme itsellemme kysymyksen: ”Mitä meidän organisaatiossamme tapahtuu, kun joku palveluntarjoaja myy organisaatioomme ratkaisua, joka muuttaa olemassa olevia toimintamalleja?” Ehkä sinunkin organisaatiossasi tapahtuu kulissien takaisessa elämässä kaikkea sitä, mitä yleensä tapahtuu sinun asiakkaallasikin.
Kulisseissa tunnistetun ongelman ympärillä on toisistaan poikkeavia käsityksiä koko ongelmasta. Kollegat saattavat taistella vallasta alueella, jota tunnistettu ongelma koskettaa. Uusi tarjottu ratkaisu uhkaa hidastaa tai jopa lykätä muita, jo käynnissä olevia projekteja. Organisaation senioritason kollegat osallistuvat ongelman käsittelyyn tarjoten vaihtoehtoista ratkaisua tai palveluntarjoajaa – jotain totuttua toimijaa heidän omasta verkostostaan pitkältä ajalta. Tekniikan osaajat ja osasto haluavat tehdä kaiken itse tai vähintäänkin ottaa tästä projektista ohjat.
Kaikki nämä listatut ja listaamattomat syyt aiheuttavat ratkaisemattomina myyntiajan pidennyksiä ja ennen pitkää tarjousten hylkäämisiä. Asiakkaan tarpeen takana on aina tämän sekainen organisaatiomaailma, joka vaikuttaa myynnin tuloksellisuuteen merkittävästi. Myyntiä johtaessamme me emme yksinkertaisesti voi sivuttaa tätä tosiseikkaa. Ostajat elävät omissa organisaatioissaan, jotka ovat uniikkeja, täynnä politikointia ja sääntöjä, suhteita, verkostoja ja unelmia. Ne kantavat yhdessä omaa historiataakkaansa, joka vaikuttaa tämän päivän päätöksiin. Ja koko tämän tunnistetun ongelman ympärillä olevan organisaation avainverkoston tulee hyväksyä sinun ratkaisusi ennen kuin heidän organisaatioonsa tuodaan jotain lisää, sieltä poistetaan jotain tai jotain vanhaa korvataan. Kaikkien heidän tulee hyväksyä ratkaisusi aina, kun tarjoomasi seuraava muutos muuttaa asiakkaan oman organisaatiosysteemin tasapainoa.
Tämä johtaa kahteen tärkeään johtopäätökseen. Ensimmäinen näistä on, että asiakkaan ostopäätös ei perustu aina tarpeeseen. Tämä tarkoittaa, että vaikka kaikki asiakkaan ostopäätöksen elementit olisivat kohdallaan (tarve, kiire ja luottamus), asiakkaat eivät osta ennen kuin he ymmärtävät, kuinka hallinnoida mahdollisia ongelmia omassa organisaatiossaan. Niitä voimia ovat muun muassa ihmiset, politikointi ja keskinäiset suhteet, jotka pitävät kiinni
vallitsevasta tilasta ja jotka pyrkivät pitämään kiinni omasta häiriöttömästä työskentely-ympäristöstään. Toiseksi asiakkaan organisaatio-ongelma on usein suurempi kuin asiakkaan tunnistettu ongelma. Nämä asiakkaan oman organisaatiokulttuurin voimat pitävät asiakkaan ongelmaa status quo -tilassa, kunnes kaikki asiakkaan uniikin organisaatioelämän sisäisestä dynamiikasta pursuavat haasteet on käsitelty. Asiakas ei ole valmis ostamaan ennen kuin heidän omien sisäisten voimiensa tuulet ovat tyyntyneet.
Ostovaiheessa ostajat eivät useinkaan tiedä, mitä he tekevät ostopolkunsa alussa. Koko ostovaihe sisältää niin paljon piilossa olevia tärkeitä palasia, jotka eivät ole aina edes ilmiselviä asiakasorganisaatiossa työskenteleville ihmisille itselleenkään. Ja kun lähtövaiheen kuva ei ole asiakkaalle itsellekään kirkas, se kasvattaa riskiä asiakkaan epätarkkaan ongelman määrittelyyn. Jos organisaation piilossa oleva dynamiikka tulee esiin vasta asiakkaan ostopäätösvaiheessa, reaktio on usein voimakas. Se on se hetki, jolloin myyntiorganisaatio viimeistään oivaltaa sen tosiasian, että heidän asiakkaansa elävät aina kompleksisessa kokonaisuudessa, joka monitoroi kaikkia valintoja. Se on usein myös se hetki, jolloin asiakas itsekin saattaa oivaltaa omasta organisaatiokulttuuristaan asioita, joista hän ei itsekään ollut tietoinen. Se, mitä myynnin tulee tehdä, on auttaa asiakasta määrittämään ongelmansa, sen ympärillä olevan avainverkoston päättäjineen ja vaikuttajineen, sekä auttaa asiakasta hallinnoimaan ja johtamaan tämän kulissien takaista elämää.
Ratkaisun valitseminen ostovaiheen päätösvaiheessa on ostajan lopullinen tehtävä. Myönteinen päätös on mahdollinen vasta, kun ostaja on vakuuttunut siitä, että käyttövaiheessa ei tule ongelmia, jotka aiheuttavat organisaatioon aikaa, rahaa ja hermoja riistäviä häiriöitä. Asiakkaan myönteisen päätöksen (ja myynnin läpimenoajan) kannalta tämä käyttövaiheen hallinta on myyntiorganisaatiolle mitä tärkein osa myyntiprosessia. Myynnissä ja arvon tuottamisessa kysymys ei ole koskaan vain tilauksen hankkimisesta vaan myös sen täyttämisestä. Ja tämä on se palvelun osa-alue, jossa olen havainnut jo suhteellisen ohuen kokemusaineiston perusteella olevan monella toimialalla erottautumisen läpimurron paikkoja. Tähän osa-alueeseen myynnin tulee kehittää sen tarjooman käyttöönottoa tukevia palveluja, menetelmiä ja työvälineitä. Jos asiakasta ei saada vakuutettua siitä, että tarjooma ei järkytä heidän omaa systeemiään, he eivät osta.
Tämä näkökulma on kriittisen tärkeä oivaltaa myyntiorganisaatioiden suunnitellessa myynnin ja markkinoinnin yhteistä pelikirjaa ja purkaessaan näiden toimintojen välistä raja-aitaa. Näissä suunnitelmissa on osattava ottaa huomioon asiakkaan organisaatiosysteemin monimuotoisuus, ainutlaatuisuus ja tunnistetun ongelman ympärille rakentuva laaja kontaktiverkosto. Asiakasorganisaatioiden kulttuurit ovat niin uniikkeja ja ihmisten suhteet tunnistetun ongelman ympärillä niin herkkiä ja historiasta riippuvaisia, että organisaation henkilöidenkin on sitä vaikea välillä itse ymmärtää. Ja tämän ollessa pelitilanne, ulkopuoliselle myyntiorganisaatiolle se on monin verroin vaikeampaa.
Tämä asiakkaan kompleksinen ympäristö vaikuttaa keskeisesti siihen, miten esimerkiksi markkinointi tällä hetkellä toimii useimmissa organisaatioissa pyrkiessään etsimään liidejä myynnille. Jos kaikkia asiakkaan tunnistettuun ongelmaan kytköksissä olevia organisaation kontakteja ei tunnisteta tai osa on niistä yllätyksiä asiakkaalle itselleenkin, ovat ne yllätyksiä myös myynnille ja markkinoinnille. Tämä puolestaan johtaa kysymyksiin, jotka myyntiorganisaatioiden tulisi itselleen esittää: ”Minkä mekanismin, prosessin ja työvälineiden avulla näissä asiakkaan olosuhteissa liidejämme nyt tuotamme? Tavoitammeko me menetelmillämme tämän herkän kokonaiskuvan? Onko digitaalisen sormenjälkensä jättävä kontakti aina ostoaikaisessa oleva asiakas?”
Myynnin onnistumisen varmistamisessa ei ole enää kyse kyvystämme käsitellä ja torjua yksittäisiin argumentteihimme kohdistuvia vastaväitteitä. Ennemminkin kyse on osaamisesta, jota kutsun vastaväiteverkoston johtamiseksi. Se on ennakoivaa, laaja-alaista, syvällistä ja personoitua. Kun myyjä johtaa vastaväiteverkostoa osaavasti, hän eliminoi samalla tuleviin hyötyargumentteihin kohdistuvat yksittäiset vastaväitteet.