Aloitetaan siitä, mikä on ilmeistä. Suuressa osassa myyntiorganisaatioita on käytössä B-to-B-myynnin ammattilaisille palkitsemisjärjestelmä. Ehkä siitä syystä, että yksittäisen myyjän työpanoksen ja tuloksen välinen yhteys kyetään todentamaan lähtökohtaisesti riidattomasti, selkeästi ja usein yksinkertaisesti. Kaikki mainitut ominaisuudet ovat tärkeitä hyvin toimivassa palkitsemisjärjestelmässä samoin kuin se, että palkitsemisjärjestelmä ohjaa oikeanlaiseen toimintaan.
Siirryttäessä tuote- ja transaktiokeskeiseltä alustalta arvomyyntialustalle, juuri nämä organisaation käytössä olevien palkitsemisjärjestelmien ohjausvaikutukset voivat muodostaa vakavan konfliktin tavoitellun arvomyyntimallin kanssa. Tämä johtuu siitä, että myynnin näkökulma muuttuu. Arvomyyntimallissa koko myynnin lähtökohta on asiakkaan ongelman aito ratkaiseminen. Tuote- ja transaktiokeskeisessä myyntikulttuurissa tavoitteena on ”taivuttaa asiakas tuotteen käyttäjäksi”. Käytännön ongelma syntyy silloin, kun me itse tiedämme, että
tarjoomamme ei ratkaise asiakkaan ongelmaa (ehkä jopa pahentaa sitä)
asiakas haluaa ostaa ratkaisumme (koska myyjä ei ole kertonut, että tämä tuote ei ratkaise hänen ongelmaansa) ja myyjän palkitseminen perustuu solmittuihin kauppoihin (jolloin palkitsemisjärjestelmä ohjaa kotiuttamaan kaupat).
Puretaan konfliktitilanne auki myyjän näkökulmasta. Aiheutunut konflikti voi ratketa itsestään, koska ihmiset harvoin tekevät mitään sellaista, joka on heidän arvomaailmansa vastaista. Jos kaupan ottaminen on myyjän moraalisen koodiston vastainen teko, myyjä kieltäytyy myymästä ratkaisua ja perustelee sen asiakkaalle. Mutta jos se ei ole, myyjä kotiuttaa tarjolla olevan transaktion.
On olemassa kaksi tärkeää syytä siihen, miksi myyjä näin toimii. Ensinnäkin organisaation arvot eivät ohjaa myyjää toimimaan tässä suhteessa oikein. Arvot ovat harvoin aidosti toimintaa ohjaavia täsmällisiä kirjauksia tai toimintaohjeita. Ongelma on silti olemassa, vaikka arvo-ohjeet ohjaisivatkin myyjä kuvatussa tilanteessa, sillä silloin ne muodostaisivat konfliktijännitteen voimassa olevan palkitsemisjärjestelmän kanssa, joka ohjaa myyjän toimintaa yli arvo-ohjeistusten. Todennäköisyys on sitä suurempi, mitä suurempi painoarvo myyjän kokonaisansioista on rakennettu palkitsemiseen perustuvaksi. Toinen tärkeä näkökulma on sosiaalinen paine, joka myyjän ammatissa on tärkeä näkökulma. Lajille ominaiseen tapaan myyjiä monitoroidaan jatkuvasti heidän suorituskykynsä perusteella. Heille järjestetään suorituskykykilpailuja ja heidän tuloksiaan julkistetaan organisaation ilmoitustauluilla ja muissa kanavissa. Heitä asetetaan toistuvasti järjestykseen
suorituskykynsä perusteella. Tästä syystä moni myyjä kokee oman arvonsa organisaatiossa riippuvan siitä, kuinka hyviä tuloksia hän saa aikaiseksi. Se puolestaan saa hänet tarttumaan tilaisuuteen, vaikka se olisikin hänen arvomaailmansa vastaista. Paine tarttua tähän tilaisuuteen on sitä suurempi, jos vallitsevassa organisaatiokulttuurissa korostuu aiemminkin esiin noussut johtamistyyli – kärsimätön tulosjohtaminen.
Arvomyyntialustalla toimimisen lähtökohta on pitkän tähtäimen ajattelu ja asiakaskokemuksen parantaminen, mikä tarkoittaa sitä, että yksittäisen transaktion välittömästä hyödystä on luovuttava asiakassuhteen varjelemiseksi ja syventämiseksi. Daniel Goleman viittaa Tunneäly työelämässä -teoksessaan yritykseen, joka halveksii provisiopalkkaista myyntiä, koska tällöin on olemassa riski siitä, että myyjät eivät piittaa siitä mitä asiakas todella tarvitsee. He vain haluavat saada kaupat aikaan hinnalla millä hyvänsä, koska heidän oma elantonsa on täysin riippuvainen kotiutetuista kaupoista. Tämä yritys on ratkaissut ongelman niin, että kaikki heidän myyjänsä toimivat kiinteällä kuukausipalkalla. He eivät halua, että heidän myyjänsä myyvät asiakkaalle jotain mitä asiakas ei tarvitse tai jotain mikä ei toimi asiakkaalla. He haluavat olla asiakkaidensa neuvonantajia.
Voimakkaasti yksilökeskeisessä palkkiokulttuurissa on yksi vakava haittapuoli, joka voi estää tuloksellista ja asiakaslähtöistä toimintaa riippumatta siitä, toimiiko organisaatio tuote- ja transaktiokeskeisellä alustalla vai arvomyyntialustalla. Se synnyttää helposti myyjien keskuuteen palkkionmetsästyskulttuurin, jolla on taipumus repiä hajalle älykkäiden osaajien välistä yhteistyötä. Ongelma on sitä suurempi, mitä voimakkaammin palkkiokulttuuri on yksilöarviointipohjaista. Jos tehtävän suorittaminen edellyttää useamman henkilön kuin yhden suoritusta, niin minkälaiseen palkkioon ja millä perustein kukin on tällöin oikeutettu. Tämä kysymys aiheuttaa niin monissa myyntiorganisaatioissa salamyhkäisyyttä, keskinäistä kähmintää, suosikkijärjestelmien ja sisäpiiriverkostojen syntymistä sekä tuloksenjakokulttuuria ennen tulosten tekemistä, että sitä on vaikea aina uskoa edes todeksi. Tiimin on erittäin vaikea tai jopa mahdotonta toimia synergisesti yksilöidensä summana, mikäli jokaisen osaajan pyrkimys on olla ykkönen organisaation suoritusten mittapuulla mitattuna.
Peter F. Drucker lausui aikanaan, että yritysten ei ole pakko kasvaa, mutta selviytyäkseen kilpailussa, heidän tulee koko ajan huolehtia tehokkuudestaan. Arvomyynnin toimintamalli on kriittisen tärkeä avain oveen, jonka takaa aukeaa kasvun ja kannattavuuden tie. Siirtymä ja sen vaativa työ kannattaa.