Ensimmäiseksi esimiehen on arvioitava, miten tiimissä on hyödynnetty ulkoista, palkkioperusteista motivointikeinoa. Oletus keinon vaikuttavuudesta perustuu siihen, että yksilö piiskaa itsensä ylivoimaisiin suorituksiin, kun palkkio – raha tai muu aineellinen palkkio – joka odottaa työsuorituksen jälkeen, on riittävän suuri. Tämä motivointikeino toimi erityisen hyvin niiden yksilöiden kohdalla, joille perustarpeet ja turvallisuuden tunteet ovat pätemisen ja itsensä toteuttamisen tunteita tärkeämpiä juuri sillä hetkellä. Näissä tilanteissa eurot toimivat hyvin lempeinä piiskureina.
Kolikoilla on aina kääntöpuolensa. Ulkoisessa palkkioperusteessa niitä on ainakin kaksi. Ensinnäkin aikaa myöden organisaatiokulttuuriin voi pesiytyä puhtaasti ulkoiseen motivaatioon perustuva työkulttuuri, jossa ihmiset antavat aikansa ja työpanoksensa vain saadakseen rahaa tai etuja. He keskittyvät tekemään vain sen, mikä riittää, tai sen, mitä mittarit ja kannusteet ohjaavat heitä tekemään. Heillä ei ole energiaa, innostusta eikä kiinnostusta olla mukana missään sellaisessa, jossa tavoitteena on saada aikaan jotain merkittävää – esimerkiksi toiminnallisen tason nosto tuote- ja transaktiokeskeiseltä alustalta arvomyyntialustalle. Toiseksi yksilön tarpeet muuttuvat ajan kuluessa, jolloin ulkoinen palkkioperuste menettää kiihokevoimansa. Esihenkilön tulee siis olla tietoinen ja ymmärtää, mikä tätä yksilöä tällä hetkellä motivoi ja miten mahdolliset käytössä olevat palkkioperustekeinot häneen ovat vaikuttaneet tai vaikuttavat tällä hetkellä.
Sisäinen motivaatiotekijä on toinen todella tärkeä kokonaisuus, joka esihenkilön on arvioitava tällaisen yksilön kohdalta. Sisäinen motivaatiotekijä on ulkoista motivaatiotekijää voimakkaampi, tuottavampi ja pitkäkestoisempi. Sisäisestä motivaatiotekijästä löytyvät voimakkaat työsuorituksiin vaikuttavat tunteet: yksilön rakkaus työhön, joka on hänelle kiinnostavaa, nautinnollista, palkitsevaa, kiehtovaa ja haastavaa. Sisäisen motiivin ytimen muodostaa usein yksilön tehtävä ja työrooli. Kyseessä on ihmisen unelma-ammatti, ja se on jotain, johon yksilöt ovat valmistautuneet itseänsä kouluttamalla ja kehittämällä vuosikausia. He ovat näin rakentaneet määrätietoisesti tulevaisuuttaan ja sosiaalista identiteettiään.
Useimmilla osaajilla – potentiaalisesti kaikilla – on vahva sisäinen motivaatio ainakin työuran alkuvaiheessa. Se on olemassa ja se pysyy ja vahvistuu, kunnes jokin estää sen. Selitys yksilön nollatahtotilasta voi löytyä myös tästä tekijästä. Onko hän työtehtävässä, johon hän kokee sisäistä paloa, ja jos on, onko vallitsevissa olosuhteissa tekijöitä, jotka tämän sisäisen palon ovat tukahduttaneet.
Kolmas motiivi on altruistinen motiivi. Altruismi eli yhteistä hyvää tavoittelevaan toimintaan kannustava voima kumpuaa ihmisen tarpeesta saada yhteys toisiin ihmisiin. Se liittyy vahvasti biologiseen perimäämme.
Tämä selkärankaamme koodattu ominaisuus liittyy lajimme kehittymisen vaiheeseen, jossa ihmisestä tuli yhteistyötä harrastava metsästäjä-keräilijä. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että lähtökohtaisesti meidät on varustettu biologisilla ominaisuuksilla, jotka tukevat toisten auttamista. Valtaosalla ihmisistä on luontainen tarve olla hyvän välikappeleina. Syy, miksi yksilö on saattanut ajautua valitsevaan nollatahtotilaan, voi yksinkertaisesti myös johtua siitä, että hän on kadottanut työnsä merkityksellisyyden.
Hyödyntämällä tietoisesti ja taitavasti altruistista motivaatiotekijää sekä arkisessa johtamistyössä että strategisessa johtamisessa, organisaation johto voi nostaa työntekijät nykytilaa merkittävästi korkeammalle tahtotasolle. Menestyminen merkityksellisessä työssä on itse asiassa motivaatiotekijöistä kaikkein voimakkain. Tämän tiedon välittää mm. Steve Kramerin ja Teresa Amabilen teos Pienet suuret teot: Opi johtamaan kehitystä (2011).
Jokaisen esihenkilön on tärkeä oivaltaa, miten he voivat johtaa ja saavuttaa parempia tuloksia johtamalla johdettavan suorituskyky-yhtälöä: Tieto x Taito x Tahto = Tulos. Johda yksilöä, niin johdat tulosta.